btn
ELPing
Os Nossos Valores
valores

O mundo empresarial é complexo e em mudança constante, exigindo às empresas atenção permanente ao seu posicionamento no mercado, agilidade da sua estrutura organizativa e flexibilidade à mudança. Cabe aos gestores a contínua tomada de decisões em situações por vezes adversas. E a solução de ontem nem sempre corresponde aos desafios de hoje.

Na ELPing abordamos cada projeto como uma folha em branco: adequamos a nossa resposta ao conjunto específico de desafios que cada Cliente nos traz. Uma experiência sólida na área de Consumo, Saúde, Executive Search e Consultoria Organizacional permite à ELPing intervir em diversos setores.

A ELPing surge como uma empresa vocacionada para a análise das necessidades dos seus Clientes, prestando serviços no apoio ao desenvolvimento das equipas e de gestores e no alinhamento organizacional. A nossa missão é ajudarmos as empresas nossas Clientes a enfrentar os desafios de hoje, estabelecendo parcerias de sucesso.

É este o nosso objetivo e o nosso lema: ELPing: Your Partner.

O Que Fazemos
Desenvolvimento de Líderes e Gestores Seniores
ler testemunhos
Design da Mudança
ler testemunhos
Alinhamento Organizacional
ler testemunhos
Equipa
Eduarda linkedin
Eduarda Luna Pais

Nasceu em S. Miguel, Açores; frequentou os estudos universitários nos Estados Unidos, onde se licenciou em Medical Technology e tirou um MBA na Northeastern University, em Boston. Após concluir os estudos, trabalhou numa pequena empresa de Consultoria. Integrou o Grupo Johnson & Johnson nos EUA em 1988, e depois, como Gestora de Produto, veio fazer parte do Departamento de Marketing em Portugal. Foi promovida a Trade Marketing Manager e teve mais tarde a oportunidade de criar de raiz a Divisão de Farmácia da Janssen Farmacêutica (1992). Dois anos mais tarde, fundiu esta divisão com a sua equivalente na Cilag, na sequência da fusão das empresas. Em 1996 regressou à área de Consumo para reestruturar o Departamento de Vendas, onde liderou a transição de uma lógica de estrutura geográfica para Key Account Management.

Após conclusão da missão, decidiu expandir a sua carreira numa área nova e em 1999 tornou-se Consultora na Egon Zehnder International, Firma líder na prestação de serviços de Executive Search, Board Consulting e Leadership Strategy. Nos últimos anos foi Office Leader e eleita Partner da Firma.

Em 2009, decidiu entrar na terceira fase da sua carreira como Empreendedora e fundou a ELPing Organizational Fitness com o intuito de capitalizar a sua experiência enquanto Gestora e Consultora. A sua visão para a ELPing é ajudar as organizações no desenvolvimento de Líderes e Gestores Séniores bem como no desenho e otimização de estruturas e processos.

Rita linkedin
Rita Fonseca

Nasceu em Lisboa. Com formação de base em Ciência Política e Relações Internacionais (Universidade Nova de Lisboa – Faculdade de Ciências Sociais e Humanas), complementada com o mestrado em Teoria Política (Universidade Católica Portuguesa – Instituto de Estudos Políticos), trabalhou entre 2004 e 2009 na Fundação Luso-Brasileira, onde geria projetos culturais. Em 2010 abraçou o projeto ELPing, onde desempenha funções como Consultora.

btn btn
Toolkit para Gestores
Delegação
Os Benefícios da Delegação
[+]
Quem beneficia Benefícios da Delegação
O próprio + A Equipa Melhora o nível de confiança e comunicação entre o gestor e a Equipa

Alcança objectivos que requerem esforço colectivo cooperativo
A organização Poupa recursos, assegurando que as tarefas são alocadas às pessoas certas, no nível hierárquico adequado

Aumenta a produtividade e eficiência geral, dando melhor uso aos recursos da organização
Três Argumentos comuns contra a Delegação
[+]
Argumento Resposta
“É mais fácil fazer eu, do que organizar, explicar e monitorizar” Esta é uma visão de curto prazo. Em geral, o tempo gasto a planear um projecto é útil e, ao longo do tempo, os seus colaboradores terão a capacidade de assumir mais responsabilidades na estruturação e planeamento das suas próprias missões.
“Não tenho confiança nos meus colaboradores” Comece por delegar pequenas tarefas e projectos que lhe permitirão ganhar confiança gradualmente.
“Os meus colaboradores vão rejeitar o trabalho a mais” ou “Os meus colaboradores esperam que seja eu a resolver os problemas e tomar decisões” Faça a gestão das expectativas. Torne claro que o seu papel é apoiar os seus colaboradores na tomada de decisões autónoma. Torne também claro que isto significa que eles terão mais oportunidades de ter novos e interessantes trabalhos. Assegure-se que acompanha os assuntos.
Passos a seguir
para delegar na pessoa certa para comunicar uma missão delegada
[+]
para delegar na pessoa certa:
  1. Esteja informado sobre as competências necessárias para tarefas ou funções específicas.
  2. Familiarize-se com os seus próprios pontos fortes e fracos e os da sua equipa:

    1. Não tenha receio de aproveitar as capacidades de mais do que uma pessoa para completar uma tarefa;
    2. Desafie os seus colaboradores com missões que testam as suas capacidades, para que possam descobrir novas capacidades;
    3. Mantenha-se a par de capacidades ou competências especiais, a que possa recorrer para projetos especiais.

  3. Coordene as capacidades de todos, de forma a alcançar o ajuste mais complementar (juntar as melhores equipas).
  4. Se necessário, procure recursos fora do seu próprio grupo; não se esqueça da sua chefia como um possível recurso.
  5. Considere o uso de recursos fora da sua organização (consultores externos ou trabalhadores temporários).
para comunicar uma missão delegada:
  • Combine uma reunião presencial com a pessoa a quem vai delegar uma tarefa;
  • Descreva claramente a tarefa, projecto ou função;
  • Estabeleça e concorde em padrões de desempenho, medidas de sucesso e os níveis de prestação de contas;
  • Defina os recursos e apoio que estarão disponíveis;
  • Identifique a necessidade de alguma formação ou coaching específico, e descreva como será dado;
  • Defina claramente o nível de autoridade a ser delegado;
  • Concorde na definição de parâmetros para acompanhamento e feedback.
O que não delegar
[+]
  • Planeamento, direcção, e motivação da equipa;
  • Avaliação do Desempenho dos Colaboradores;
  • Lidar com negociações complexas com os Clientes;
  • Realizar tarefas que requerem o seu conjunto específico de competências técnicas;
  • Recrutar e dispensar Colaboradores e ajudar os seus reportes directos a desenvolver as suas carreiras.
Fonte: AAVV, Delegating Work, Harvard Business Press, Boston, 2008.
Mudar de Empregador
Pilares de um Onboarding Eficaz
Orientação para a Empresa Ligação aos Stakeholders Alinhamento de Expectativas Adaptação Cultural
[+]
Orientação para a Empresa Conhecer a empresa como um todo, e não apenas a área onde se trabalha; produtos, marcas, modelo operativo, sistemas de planeamento e avaliação de desempenho, etc.:
  • Logo que possível, consiga acesso à informação disponível publicamente sobre resultados financeiros, produtos, estratégia e marcas;
  • Identifique fontes de informação adicionais, tais como websites e relatórios de análise;
  • Se for apropriado para o seu nível, peça que lhe preparem um relatório de briefing;
  • Se possível, agende visitas às principais instalações da empresa, para se familiarizar antes da entrada formal.
Ligação aos Stakeholders Identificar os principais stakeholders e criar relações de trabalho produtivas verticais (chefia) e laterais (pares):
  • Peça à sua chefia para identificar e para o apresentar a algumas pessoas chave, com quem deve criar relação desde o início;
  • Se possível, encontre-se com alguns stakeholders antes da entrada formal;
  • Assuma o controlo da sua agenda e marque reuniões desde o início com os principais stakeholders;
  • Tenha o cuidado de cultivar relações laterais (pares e outros), e não apenas verticais (chefia e reportes diretos).
Alinhamento de Expectativas Confirmar e reconfirmar expectativas depois de entrar na empresa – "recrutar é romance, trabalhar é casamento" ("recruiting is like romance and employment is like marriage"):
  • Compreenda e envolva-se no planeamento e gestão do desempenho;
  • Mesmo que pense que é claro o que deve fazer, agende na primeira semana de trabalho uma conversa com a sua chefia para clarificar expectativas;
  • Tenha conversas explícitas sobre estilos de trabalho com as chefias e reportes diretos tão cedo quanto possível.
Adaptação Cultural Tanto à cultura da empresa como à subcultura do departamento onde se insere:
  • Durante o recrutamento, faça perguntas sobre a cultura da empresa;
  • Agende reuniões com a sua nova chefia e com a área de RH para discutir a cultura de trabalho e contacte-os regularmente;
  • Identifique pessoas dentro da organização que possam ser "intérpretes da cultura";
  • Ao fim de trinta dias, faça uma avaliação informal a 360º com a sua chefia e pares para analisar a forma como a integração está a correr.
WATKINS, Michael D. , The First 90 Days - Proven Strategies for Getting Up to Speed Faster and Smarter (updated and expanded edition), Boston, Harvard Business Review, 2013.
Os Primeiros 90 Dias
Avaliação dos Principais Desafios
[+]
Avaliação dos Principais Desafios
Principais Desafios Perguntas de Diagnóstico
Prepare-se Está a adoptar a mentalidade mais apropriada para o novo emprego e a deixar para trás o passado?
Acelere a Sua Aprendizagem Está a definir o que precisa de aprender, com quem aprender, e como acelerar o seu processo de aprendizagem?
Adeque a Sua Estratégia à Situação Está a diagnosticar o tipo de transição que enfrenta e as implicações para o que deve fazer e o que não deve fazer?
Negoceie o Sucesso Está a desenvolver a sua relação com o seu novo chefe, a gerir expectativas e a mobilizar os recursos de que necessita?
Assegure Vitórias Iniciais Está focado nas prioridades vitais que fazem avançar os seus objetivos de longo prazo e fomentam a dinâmica no curto prazo?
Alcance Alinhamento Está a identificar e corrigir desalinhamentos frustrantes na estratégia, estrutura, sistemas e competências disponíveis?
Crie a Sua Equipa Está a avaliar, reestruturar e alinhar a sua equipa para alavancar os objetivos que pretende alcançar?
Crie Alianças Está a criar uma base de apoio interna e externa para as suas iniciativas, para que não esteja a carregar "o peso do mundo" sozinho?
WATKINS, Michael D. , The First 90 Days - Proven Strategies for Getting Up to Speed Faster and Smarter (updated and expanded edition), Boston, Harvard Business Review, 2013.
Considerar uma Carreira Internacional
Recomendações para uma Carreira Internacional
Reunindo os contributos de um grupo de profissionais portugueses com carreiras internacionais, a ELPing preparou um conjunto de recomendações para quem procura uma carreira internacional.
[+]
Reunindo os contributos de um grupo de profissionais portugueses com carreiras internacionais, a ELPing preparou um conjunto de recomendações para quem procura uma carreira internacional. mapa grafico

Veja-as aqui!

Há duas principais formas de começar uma carreira internacional:
  • Trabalhando numa empresa multinacional no seu próprio país e depois "dar o salto";
  • Estudando numa Universidade estrangeira e sendo recrutado lá.
  • Outras formas (candidaturas diretas, empresas de executive search, etc.) não são tão eficazes, uma vez que falta o "selo de certificação" que as duas formas acima proporcionam.
Faça esta Experiência no Início da Sua Carreira

Características para o Sucesso:

  • Sentido de aventura, mente aberta e flexibilidade;
  • Capacidade de sair da sua zona de conforto;
  • Gosto por viajar;
  • Capacidade de lidar com a adversidade;
  • Humildade;
  • Resiliência e persistência;
  • Capacidade de absorver parte da cultura local;
  • Paixão pelo que se faz e capacidade de transmitir a paixão à equipa;
  • Conhecimento de duas ou três línguas estrangeiras; proficiência na língua local é fundamental para a integração;
  • Não ter receio de "dar nas vistas" pelas competências profissionais, atitude trabalhadora e humilde.
Dicas Mercado de Trabalho:
  • Encontre um trabalho que o realize e em que seja muito competente;
  • Em termos de carreira, é melhor um retrocesso no curto prazo e apostar na via mais correta para o longo prazo;
  • Assegure-se de que existe adequação entre a sua experiência e a posição que vai ocupar;
  • Muitas competências de gestão são universais; cabe-lhe a si conhecer as suas forças e áreas a melhorar e posicionar-se da melhor forma – tal como faria no seu próprio país;
  • É preciso uma experiência sólida e conhecimento adquirido através dos seus próprios erros. Nos países emergentes, o negócio e as carreiras são tão acelerados que os profissionais locais não têm tempo para aprender porque não podem falhar;
  • O mercado de trabalho global prefere expatriados que já tiveram várias experiências fora dos seus países, porque o risco de uma aculturação excessiva é menor;
  • A primeira expatriação é a mais difícil; está-se a competir num Mercado maior e mais competitivo. Habituar-se a novas culturas torna-se mais fácil à medida que se torna culturalmente mais rico e diverso;
  • Não faça pré-julgamentos sobre locais e pessoas que não conhece e esteja aberto a novos desafios (mesmo em locais improváveis);
  • Molde a sua carreira com base no que consegue fazer e não apenas no que sabe. O conhecimento é importante mas ainda mais crítica é a capacidade de aprender coisas novas todos os dias;
  • Línguas: para uma carreira global de sucesso precisa de ter um bom inglês; para trabalhar na América Latina, aprender formalmente Castelhano é imprescindível. A capacidade de escrever bem também é essencial: dizer o que realmente se quer é essencial em qualquer área de negócio;
  • Seja direto! Os portugueses tendem a usar rodeios. É necessário adaptarmo-nos às circunstâncias e usar inteligência emocional para encontrar a forma mais eficaz de transmitir a mensagem.
Novo Ambiente de Trabalho:
  • Seja humilde e pergunte muitas vezes... E sobretudo ouça, de forma a poder incorporar e fazer de forma diferente;
  • Rodeie-se de boas equipas;
  • Conheça a cultura local: questões simples, como motivar a equipa ou relacionar-se com os colaboradores, podem ser muito diferentes de Portugal;
  • Questione-se constantemente sobre o que está a ser feito: mercados, consumidores e concorrentes diferentes podem levar a resultados diferentes. A mesma solução não se aplica a todo o lado;
  • Manter uma mente aberta e desenvolver a capacidade de desafiar ideias, não as pessoas;
  • Os Portugueses conseguem por vezes criar soluções inovadoras ("desenrascar") que Ingleses e Alemães não conseguiriam. Embora seja bom, não é suficiente. Associe isto à capacidade de planear e executar de forma rigorosa. Uma ação não estruturada em mercados 10, 20 ou 100 vezes maiores não vai certamente funcionar.
Regresso:
  • Esteja aberto à possibilidade de não regressar;
  • Mantenha uma rede de contactos ativa em Portugal, através de Skype, LinkedIn e encontros em conferências; assim poderá manter-se a par do mercado nacional e, caso queira regressar, ter possibilidade de adotar um posicionamento adequado;
  • Planeie o regresso com alguma antecedência, entre seis meses a um ano, dependendo do sector;
  • Regressar: para a mesma empresa? Haverá uma posição? Será uma função interessante ou equivalente a que ocupou antes da expatriação? Isto é especialmente relevante numa empresa multinacional cuja operação em Portugal seja mais pequena do que nos países onde trabalhou como expatriado.
Outras:
  • Um pouco de sorte;
  • Faça um planeamento financeiro de longo prazo (pensões, impostos, etc.);
  • Dê um salto de confiança mesmo por uma oportunidade que possa parecer menos promissora.
Aspetos Práticos a Ter em Consideração
[+]
  • Caso mantenha o contrato de trabalho em Portugal, deverá acrescentar uma Adenda que especifique o alcance da missão internacional, a sua duração e condições financeiras;
  • Se for redigido um novo contrato, deverá ter em consideração os anos de antiguidade na empresa; em alguns casos o pagamento de um valor está associado a uma cláusula de não-competição (não trabalhar numa empresa concorrente durante um determinado período de tempo após sair da empresa);
  • Para maximizar a pensão de reforma que vai receber no futuro, é importante inscrever-se como contribuinte voluntário na Segurança Social portuguesa (caso toda a remuneração seja obtida no exterior); outra alternativa é receber uma parte do salário em Portugal;
  • Seguros de vida, viagem e saúde, extensivos aos membros da família; o European Health Card (quando dentro da Europa) é recomendável;
  • Deverá ser proporcionada a frequência de uma escola internacional para as crianças; caso a família apenas se desloque mais tarde, o pagamento deve contemplar a frequência de uma escola internacional no país de origem, de forma a proporcionar uma transição mais suave;
  • Prever anualmente duas a três viagens de avião em classe executiva (correspondendo a seis em classe turística);
  • Deverá ser proporcionada habitação e pagamento das despesas das mudanças (pelo menos dos bens pessoais mais relevantes);
  • Uma empresa especializada no tema deverá dar apoio fiscal durante a missão internacional e no ano após o regresso a Portugal.
Expatriações com a Família
[+]
  • Analise o sistema de suporte que a sua família tem atualmente, tal como médicos, advogados, dentistas, babysitters, explicadores, etc.; faça um inventário, identifique prioridades e invista em conseguir substitutos rapidamente;
  • Ajude o seu cônjuge a retomar a sua vida habitual. O seu cônjuge pode ter deixado o seu antigo trabalho com a intenção de conseguir um novo após a deslocação. Para acelerar o processo, negoceie antecipadamente com a sua empresa algum apoio na busca de emprego;
  • Calendarize a deslocação da família cuidadosamente. Para as crianças é difícil mudar a meio do ano escolar. Considere esperar até ao fim do ano escolar, mesmo que implique uma separação temporária e o cansaço adicional das deslocações. Assegure-se de que o seu cônjuge tem apoio extra para aliviar o fardo adicional na sua ausência;
  • Restabeleça os rituais familiares logo que possível e mantenha-os durante a transição. A ajuda por parte dos membros da família preferidos pode fazer a diferença;
  • Invista em conhecer melhor a cultura local. Se se expatriou, obtenha aconselhamento profissional sobre a transição cultural. O isolamento é um risco maior para a sua família caso existam barreiras linguísticas e culturais;
  • Contacte os serviços de apoio da sua empresa, se existirem, logo que possível. Apesar deste apoio se limitar geralmente a ajudar a encontrar casa, fazer a mudança e localizar escolas, este apoio já é considerável.
Adaptado de WATKINS, Michael D. The First 90 Days - Proven Strategies for Getting Up to Speed Faster and Smarter (updated and expanded edition), Boston, Harvard Business Review, 2013.
Aperfeiçoar a Sua Equipa
Criar Equipas Eficientes
"... Os Membros de Equipas Verdadeiramente Eficientes" Como Identificar as Áreas de Melhoria?
[+]
"... Os Membros de Equipas Verdadeiramente Eficientes equipas_eficientes
  1. Têm confiança mútua.
  2. Envolvem-se na discussão de ideias de forma aberta e sem filtros.
  3. Comprometem-se com decisões e planos de ação.
  4. Pedem contas uns aos outros pelo cumprimento dos planos.
  5. Focam-se no atingimento de resultados coletivos."
Como Identificar as Áreas de Melhoria?
Ausência de Confiança Deriva essencialmente da indisposição dos membros da equipa a mostrar vulnerabilidade dentro do grupo. Quando não existe abertura genuína em relação a erros e fraquezas é impossível haver confiança.
Medo do Conflito Ausência de um debate de ideias aberto e sem filtros, antes recorrendo a discussões veladas e comentários contidos.
Falta de Compromisso Sem a expressão das suas opiniões, os membros da equipa têm mais dificuldade no buy in e no compromisso em torno das decisões, mesmo que haja um aparente consenso.
Fuga à Prestação de Contas Dificuldade de exigir responsabilidade aos membros da equipa quando não há um plano de ação que reúna uma concordância real.
Desatenção aos Resultados Ocorre quando os membros da equipa colocam as suas necessidades individuais (como o ego, desenvolvimento da carreira ou necessidade de reconhecimento) ou necessidades das suas áreas acima dos objetivos coletivos da equipa.
Adaptado de LENCIONI, Patrick - Os Cinco Desafios de uma Equipa, Lisboa, Smartbook, 2009
LENCIONI, Patrick - Overcoming the Five Dysfunctions of a Team, San Francisco, Jossey-Bass, 2005
Passos para Lidar com a Resistência à Mudança
  1. Incentivar as pessoas a expressar abertamente os seus sentimentos e pensamentos sobre a mudança...
  2. Quando a resistência ocorre, escute atentamente...
  3. Trate a resistência como um problema a resolver, e não como uma falha de caráter...
  4. Depois de entender a natureza das suas preocupações, reúna as pessoas para discutir e lidar com os problemas de que se apercebeu...
[+]
  1. Incentivar as pessoas a expressar abertamente os seus sentimentos e pensamentos sobre a mudança. Crie um ambiente de trabalho que promova uma comunicação aberta e a troca de ideias. Promova ativamente a comunicação com os colaboradores – através de conversas de corredor informais, reuniões individuais mais formais, e-mails ou outros canais - e pergunte-lhes como estão a gerir o esforço exigido pela mudança.
  2. Quando a resistência ocorre, escute atentamente. Embora seja importante explicar os benefícios de um programa de mudança, os colaboradores que são resistentes à mudança nem sempre querem ouvir uma explicação das razões pelas quais mudança é necessária. Em vez disso, esforce-se por entender a sua resistência, explorando as suas preocupações e levando os seus sentimentos e comentários a sério.
  3. Trate a resistência como um problema a resolver, e não como uma falha de caráter. As pessoas que resistem à mudança podem fornecer informações valiosas sobre um programa de mudança - informação de que você pode não estar ciente. Por exemplo, pode revelar uma consequência inesperada de uma alteração projectada que poderia resultar numa potencial ameaça a uma unidade ou a toda a organização. Em vez de tratar a pessoa que resiste à mudança como alguém negativo ou inflexível, tente entender a sua lógica e fontes de motivação. Se o fizer, pode abrir novas possibilidades inesperadas para implementar a mudança.
  4. Depois de entender a natureza das suas preocupações, reúna as pessoas para discutir e lidar com os problemas de que se apercebeu. Se as pessoas sentem que foram ouvidas e tiveram a oportunidade de discutir problemas e sugerir soluções, são mais propensas a apoiar as decisões em torno da iniciativa de mudança. Resolva todos os problemas com frontalidade e proporcione às pessoas tanta informação quanto possível.
HILL, Linda A., Managing Change, Boston, Harvard Business Review, 2009, p. 51.
Gerir Reuniões
Cinco Iniciativas Essenciais Agenda As Minutas Devem Incluir Algumas Sugestões
[+]
Cinco Iniciativas Essenciais:
  • Planear as reuniões antecipadamente;
  • Preparar a agenda;
  • Avisar os participantes;
  • Controlar as discussões;
  • Resumir e guardar as conclusões.
Agenda:
  • Ordene os pontos da agenda de forma lógica;
  • Defina os tempos para cada assunto com base na sua importância, não na sua urgência – defina o tempo no início de cada tópico;
  • É preferível uma agenda mais longa, mas que defina com mais exatidão em que consiste cada ponto e permita a preparação prévia dos participantes. Pode ser útil uma breve explicação da razão pela qual cada tópico deve ser discutido e categorizá-lo de acordo com três classificações: Informação, Discussão ou Decisão;
  • Envie a agenda com antecedência, mas não antecedência demasiada. Os participantes devem poder preparar-se e levar algumas anotações sobre os tópicos que vão ser tratados.
As Minutas Devem Incluir:
  • Data, hora e local da reunião;
  • Nome dos presentes e razões de ausências;
  • Todos os tópicos discutidos e todas as decisões;
  • Se houve ações decididas, nome das pessoas responsáveis;
  • As principais razões que levaram às decisões;
  • A hora a que a reunião terminou;
  • A data, hora e local da próxima reunião.
Algumas Sugestões:
  • Confirmar as presenças na véspera;
  • Estabelecer regras de funcionamento;
  • Medir o sucesso das reuniões pelo rácio de ações concretas por nº de horas x nº de pessoas; calcular o custo das reuniões.
Ter uma Atitude Empreendedora
Empreendedorismo em Português
«A Alma do Negócio», Empreendedorismo em Português
[+]
«A Alma do Negócio», Empreendedorismo em Português Foi recentemente editado por Sofia Ramos (editora Sabedoria Alternativa) a obra "A Alma do Negócio". O livro reúne um conjunto de contributos de 29 autores, na sua maioria portugueses, que tratam, de diferentes perspetivas e com a riqueza de percursos muito distintos, dos desafios do empreendedorismo.

Testar a ideia, lidar com a burocracia e encontrar financiamentos, saber atrair "Business Angels" e captar outros apoios, aspectos jurídicos, gestão do negócio e aprender com os erros são algumas das questões debatidas. Complementarmente, foi criado um site, aalmadonegocio.pt, que servirá como base para a organização de eventos, disponibilização de conteúdos e outras iniciativas relacionadas com o empreendedorismo.

O projeto conta com o apoio da FLAD - Fundação Luso-Americana para o Desenvolvimento.
Criar a Equipa
Sete características distintivas dos Empreendedores, que os ajudam a criar Equipas:
  1. Capacidade de Comunicar a Sua Visão
  2. Compreensão das Fontes e Utilizações do Poder
  3. Desejo de Corresponder às Necessidades dos Outros
  4. Capacidade de Delegar Autoridade
  5. Tolerância à Experiência e Erro
  6. Capacidade de Atrair Pessoas que Complementam as Suas Competências
  7. Capacidade de Motivar Cada Membro da Equipa
[+]
Sete características distintivas dos Empreendedores, que os ajudam a criar Equipas:
  1. Capacidade de Comunicar a Sua Visão
    A razão de ser da Equipa é constituída pela missão, filosofia, objetivos e valores partilhados, definidos pelo líder e ratificados pelos membros da Equipa. Quando há sobre-crescimento ou redução da organização, é um desafio especialmente difícil manter a visão acesa. Tem de ser claramente definida e transmitida com clareza e repetidamente.
  2. Compreensão das Fontes e Utilizações do Poder
    A capacidade de superar o ego é essencial na gestão de pessoas. Assiste-se, hoje, a uma certa contradição: as pessoas reconhecem a necessidade de trabalhar em cooperação, mas ao mesmo tempo sentem uma necessidade infantil de se sobrepor – "geração mimada". Evitar rodear-se de "yes men" – poucas pessoas criativas, ambiciosas e trabalhadoras estão dispostas a trabalhar com uma prima-dona.
  3. Desejo de Corresponder às Necessidades dos Outros
    É preciso compreender a necessidade dos seus colaboradores. Houve uma revolução nos valores e atitudes no local de trabalho. O colaborador de hoje em dia não aceita ser tratado com os métodos de chefia antigos; não aceita burocracias desnecessárias e é cético em relação à autoridade. No seu trabalho pretende desenvolver-se, através de desafios, e criar um sentido de pertença. As pessoas querem: autonomia, igualdade de oportunidades, participação no lucro, um trabalho com significado; e sentido de pertença e filiação.
    Se não observou esta realidade, é provável que não esteja a recrutar corretamente, ou que esteja a criar um ambiente adverso à inovação.
  4. Capacidade de Delegar Autoridade
    A autonomia no trabalho é o fator mais valorizado para a satisfação com o trabalho – mais até do que a remuneração.
  5. Tolerância à Experiência e Erro
    Os inovadores sabem que o sucesso resulta da experiência, e que o erro é uma possível consequência. Não pode haver "castigo" depois do erro, mas antes espaço para discutir e ver o que se poderia fazer diferente. As pessoas devem sentir que é possível falar e transmitir as suas ideias.
  6. Capacidade de Atrair Pessoas que Complementam as Suas Competências
    "Nunca se deve contratar alguém que não seja melhor do que você na área para que o vai contratar." É necessário reconhecer as próprias limitações, para escolher as pessoas certas.
  7. Capacidade de Motivar Cada Membro da Equipa
    Há vários tipos de programas de motivação que se refletem na remuneração, mas o reconhecimento é essencial, e não pode ser apenas uma vez por ano!
Adaptado de Breakthrough Thinking
Denis Waitley, Nightingale-Conant Corp, 2007
btn btn
Comunidade
AESE
A AESE é a mais antiga Escola de Negócios em Portugal e dedica-se à formação específica em direção e gestão de empresas segundo uma perspetiva cristã do Homem e da Sociedade.

O reconhecimento da atividade da AESE no mundo empresarial é resultado da utilização, desde 1980, do Método do Caso; a cultura da aprendizagem participativa; a rede de Alumni; e a responsabilidade social e corporativa.

Eduarda Luna Pais é Teaching Fellow, enquadrada na área de "Human Factor in the Organization", e leciona "Career Management" no Programa de MBA Executivo.

História do Futuro
História do Futuro é um programa de desenvolvimento de competências para promover a empregabilidade.

Entre a sua oferta de atividades, inclui-se uma Formação intensiva, com a duração de cinco dias, dirigida a pessoas que concluíram recentemente os seus estudos académicos ou que se encontram em transição. Esta formação visa desenvolver uma estratégia pessoal e profissional para o futuro e a abertura de novas perspetivas de carreira.

A História do Futuro foi criada pelo CUPAV – Centro Universitário Padre António Vieira e é atualmente gerida pelo IPAV – Instituto Padre António Vieira.

A ELPing é uma entidade Parceira da História do Futuro e Eduarda Luna Pais é responsável pela sessão "Conquistar Oportunidades", inserida na Formação Intensiva.

Outros
Eduarda Luna Pais, a fundadora da ELPing, é regularmente convidada como Oradora ou participante em várias iniciativas privadas e públicas. Veja aqui algumas intervenções:

Entrevista para o programa Ecclesia da RTP2

Entrevista para a revista Caixa Woman

Encontro dos Alumni do Executive MBA AESE