1. Esteja informado sobre as competências necessárias para tarefas ou funções específicas.
2. Familiarize-se com os seus próprios pontos fortes e fracos e os da sua equipa:
   1. Não tenha receio de aproveitar as capacidades de mais do que uma pessoa para completar uma tarefa;
   2. Desafie os seus colaboradores com missões que testam as suas capacidades, para que possam descobrir novas capacidades;
   3. Mantenha-se a par de capacidades ou competências especiais, a que possa recorrer para projetos especiais.

3. Coordene as capacidades de todos, de forma a alcançar o ajuste mais complementar (juntar as melhores equipas).
4. Se necessário, procure recursos fora do seu próprio grupo; não se esqueça da sua chefia como um possível recurso.
5. Considere o uso de recursos fora da sua organização (consultores externos ou trabalhadores temporários).

• Combine uma reunião presencial com a pessoa a quem vai delegar uma tarefa;
• Descreva claramente a tarefa, projecto ou função;
• Estabeleça e concorde em padrões de desempenho, medidas de sucesso e os níveis de prestação de contas;
• Defina os recursos e apoio que estarão disponíveis;
• Identifique a necessidade de alguma formação ou coaching específico, e descreva como será dado;
• Defina claramente o nível de autoridade a ser delegado;
• Concorde na definição de parâmetros para acompanhamento e feedback.

• Planeamento, direcção, e motivação da equipa;
• Avaliação do Desempenho dos Colaboradores;
• Lidar com negociações complexas com os Clientes;
• Realizar tarefas que requerem o seu conjunto específico de competências técnicas;
• Recrutar e dispensar Colaboradores e ajudar os seus reportes directos a desenvolver as suas carreiras.

• Logo que possível, consiga acesso à informação disponível publicamente sobre resultados financeiros, produtos, estratégia e marcas;
• Identifique fontes de informação adicionais, tais como websites e relatórios de análise;
• Se for apropriado para o seu nível, peça que lhe preparem um relatório de briefing;
• Se possível, agende visitas às principais instalações da empresa, para se familiarizar antes da entrada formal.

• Peça à sua chefia para identificar e para o apresentar a algumas pessoas chave, com quem deve criar relação desde o início;
• Se possível, encontre-se com alguns stakeholders antes da entrada formal;
• Assuma o controlo da sua agenda e marque reuniões desde o início com os principais stakeholders;
• Tenha o cuidado de cultivar relações laterais (pares e outros), e não apenas verticais (chefia e reportes diretos).

• Compreenda e envolva-se no planeamento e gestão do desempenho;
• Mesmo que pense que é claro o que deve fazer, agende na primeira semana de trabalho uma conversa com a sua chefia para clarificar expectativas;
• Tenha conversas explícitas sobre estilos de trabalho com as chefias e reportes diretos tão cedo quanto possível.

• Durante o recrutamento, faça perguntas sobre a cultura da empresa;
• Agende reuniões com a sua nova chefia e com a área de RH para discutir a cultura de trabalho e contacte-os regularmente;
• Identifique pessoas dentro da organização que possam ser "intérpretes da cultura";
• Ao fim de trinta dias, faça uma avaliação informal a 360º com a sua chefia e pares para analisar a forma como a integração está a correr.

Veja-as aqui!

• Trabalhando numa empresa multinacional no seu próprio país e depois "dar o salto";
• Estudando numa Universidade estrangeira e sendo recrutado lá.
Outras formas (candidaturas diretas, empresas de executive search, etc.) não são tão eficazes, uma vez que falta o "selo de certificação" que as duas formas acima proporcionam.

Características para o Sucesso:

• Sentido de aventura, mente aberta e flexibilidade;
• Capacidade de sair da sua zona de conforto;
• Gosto por viajar;
• Capacidade de lidar com a adversidade;
• Humildade;
• Resiliência e persistência;
• Capacidade de absorver parte da cultura local;
• Paixão pelo que se faz e capacidade de transmitir a paixão à equipa;
• Conhecimento de duas ou três línguas estrangeiras; proficiência na língua local é fundamental para a integração;
• Não ter receio de "dar nas vistas" pelas competências profissionais, atitude trabalhadora e humilde.

• Encontre um trabalho que o realize e em que seja muito competente;
• Em termos de carreira, é melhor um retrocesso no curto prazo e apostar na via mais correta para o longo prazo;
• Assegure-se de que existe adequação entre a sua experiência e a posição que vai ocupar;
• Muitas competências de gestão são universais; cabe-lhe a si conhecer as suas forças e áreas a melhorar e posicionar-se da melhor forma – tal como faria no seu próprio país;
• É preciso uma experiência sólida e conhecimento adquirido através dos seus próprios erros. Nos países emergentes, o negócio e as carreiras são tão acelerados que os profissionais locais não têm tempo para aprender porque não podem falhar;
• O mercado de trabalho global prefere expatriados que já tiveram várias experiências fora dos seus países, porque o risco de uma aculturação excessiva é menor;
• A primeira expatriação é a mais difícil; está-se a competir num Mercado maior e mais competitivo. Habituar-se a novas culturas torna-se mais fácil à medida que se torna culturalmente mais rico e diverso;
• Não faça pré-julgamentos sobre locais e pessoas que não conhece e esteja aberto a novos desafios (mesmo em locais improváveis);
• Molde a sua carreira com base no que consegue fazer e não apenas no que sabe. O conhecimento é importante mas ainda mais crítica é a capacidade de aprender coisas novas todos os dias;
• Línguas: para uma carreira global de sucesso precisa de ter um bom inglês; para trabalhar na América Latina, aprender formalmente Castelhano é imprescindível. A capacidade de escrever bem também é essencial: dizer o que realmente se quer é essencial em qualquer área de negócio;
• Seja direto! Os portugueses tendem a usar rodeios. É necessário adaptarmo-nos às circunstâncias e usar inteligência emocional para encontrar a forma mais eficaz de transmitir a mensagem.

• Seja humilde e pergunte muitas vezes... E sobretudo ouça, de forma a poder incorporar e fazer de forma diferente;
• Rodeie-se de boas equipas;
• Conheça a cultura local: questões simples, como motivar a equipa ou relacionar-se com os colaboradores, podem ser muito diferentes de Portugal;
• Questione-se constantemente sobre o que está a ser feito: mercados, consumidores e concorrentes diferentes podem levar a resultados diferentes. A mesma solução não se aplica a todo o lado;
• Manter uma mente aberta e desenvolver a capacidade de desafiar ideias, não as pessoas;
• Os Portugueses conseguem por vezes criar soluções inovadoras ("desenrascar") que Ingleses e Alemães não conseguiriam. Embora seja bom, não é suficiente. Associe isto à capacidade de planear e executar de forma rigorosa. Uma ação não estruturada em mercados 10, 20 ou 100 vezes maiores não vai certamente funcionar.

• Esteja aberto à possibilidade de não regressar;
• Mantenha uma rede de contactos ativa em Portugal, através de Skype, LinkedIn e encontros em conferências; assim poderá manter-se a par do mercado nacional e, caso queira regressar, ter possibilidade de adotar um posicionamento adequado;
• Planeie o regresso com alguma antecedência, entre seis meses a um ano, dependendo do sector;
• Regressar: para a mesma empresa? Haverá uma posição? Será uma função interessante ou equivalente a que ocupou antes da expatriação? Isto é especialmente relevante numa empresa multinacional cuja operação em Portugal seja mais pequena do que nos países onde trabalhou como expatriado.

• Um pouco de sorte;
• Faça um planeamento financeiro de longo prazo (pensões, impostos, etc.);
• Dê um salto de confiança mesmo por uma oportunidade que possa parecer menos promissora.

1. Têm confiança mútua.
2. Envolvem-se na discussão de ideias de forma aberta e sem filtros.
3. Comprometem-se com decisões e planos de ação.
4. Pedem contas uns aos outros pelo cumprimento dos planos.
5. Focam-se no atingimento de resultados coletivos."

1. Incentivar as pessoas a expressar abertamente os seus sentimentos e pensamentos sobre a mudança. Crie um ambiente de trabalho que promova uma comunicação aberta e a troca de ideias. Promova ativamente a comunicação com os colaboradores – através de conversas de corredor informais, reuniões individuais mais formais, e-mails ou outros canais - e pergunte-lhes como estão a gerir o esforço exigido pela mudança.
2. Quando a resistência ocorre, escute atentamente. Embora seja importante explicar os benefícios de um programa de mudança, os colaboradores que são resistentes à mudança nem sempre querem ouvir uma explicação das razões pelas quais mudança é necessária. Em vez disso, esforce-se por entender a sua resistência, explorando as suas preocupações e levando os seus sentimentos e comentários a sério.
3. Trate a resistência como um problema a resolver, e não como uma falha de caráter. As pessoas que resistem à mudança podem fornecer informações valiosas sobre um programa de mudança - informação de que você pode não estar ciente. Por exemplo, pode revelar uma consequência inesperada de uma alteração projectada que poderia resultar numa potencial ameaça a uma unidade ou a toda a organização. Em vez de tratar a pessoa que resiste à mudança como alguém negativo ou inflexível, tente entender a sua lógica e fontes de motivação. Se o fizer, pode abrir novas possibilidades inesperadas para implementar a mudança.
4. Depois de entender a natureza das suas preocupações, reúna as pessoas para discutir e lidar com os problemas de que se apercebeu. Se as pessoas sentem que foram ouvidas e tiveram a oportunidade de discutir problemas e sugerir soluções, são mais propensas a apoiar as decisões em torno da iniciativa de mudança. Resolva todos os problemas com frontalidade e proporcione às pessoas tanta informação quanto possível.

• Planear as reuniões antecipadamente;
• Preparar a agenda;
• Avisar os participantes;
• Controlar as discussões;
• Resumir e guardar as conclusões.

• Ordene os pontos da agenda de forma lógica;
• Defina os tempos para cada assunto com base na sua importância, não na sua urgência – defina o tempo no início de cada tópico;
• É preferível uma agenda mais longa, mas que defina com mais exatidão em que consiste cada ponto e permita a preparação prévia dos participantes. Pode ser útil uma breve explicação da razão pela qual cada tópico deve ser discutido e categorizá-lo de acordo com três classificações: Informação, Discussão ou Decisão;
• Envie a agenda com antecedência, mas não antecedência demasiada. Os participantes devem poder preparar-se e levar algumas anotações sobre os tópicos que vão ser tratados.

• Data, hora e local da reunião;
• Nome dos presentes e razões de ausências;
• Todos os tópicos discutidos e todas as decisões;
• Se houve ações decididas, nome das pessoas responsáveis;
• As principais razões que levaram às decisões;
• A hora a que a reunião terminou;
• A data, hora e local da próxima reunião.

• Confirmar as presenças na véspera;
• Estabelecer regras de funcionamento;
• Medir o sucesso das reuniões pelo rácio de ações concretas por nº de horas x nº de pessoas; calcular o custo das reuniões.

Testar a ideia, lidar com a burocracia e encontrar financiamentos, saber atrair "Business Angels" e captar outros apoios, aspectos jurídicos, gestão do negócio e aprender com os erros são algumas das questões debatidas. Complementarmente, foi criado um site, aalmadonegocio.pt, que servirá como base para a organização de eventos, disponibilização de conteúdos e outras iniciativas relacionadas com o empreendedorismo.

1. Capacidade de Comunicar a Sua Visão
   A razão de ser da Equipa é constituída pela missão, filosofia, objetivos e valores partilhados, definidos pelo líder e ratificados pelos membros da Equipa. Quando há sobre-crescimento ou redução da organização, é um desafio especialmente difícil manter a visão acesa. Tem de ser claramente definida e transmitida com clareza e repetidamente.
2. Compreensão das Fontes e Utilizações do Poder
   A capacidade de superar o ego é essencial na gestão de pessoas. Assiste-se, hoje, a uma certa contradição: as pessoas reconhecem a necessidade de trabalhar em cooperação, mas ao mesmo tempo sentem uma necessidade infantil de se sobrepor – "geração mimada". Evitar rodear-se de "yes men" – poucas pessoas criativas, ambiciosas e trabalhadoras estão dispostas a trabalhar com uma prima-dona.
3. Desejo de Corresponder às Necessidades dos Outros
   É preciso compreender a necessidade dos seus colaboradores. Houve uma revolução nos valores e atitudes no local de trabalho. O colaborador de hoje em dia não aceita ser tratado com os métodos de chefia antigos; não aceita burocracias desnecessárias e é cético em relação à autoridade. No seu trabalho pretende desenvolver-se, através de desafios, e criar um sentido de pertença. As pessoas querem: autonomia, igualdade de oportunidades, participação no lucro, um trabalho com significado; e sentido de pertença e filiação.
   Se não observou esta realidade, é provável que não esteja a recrutar corretamente, ou que esteja a criar um ambiente adverso à inovação.
4. Capacidade de Delegar Autoridade
   A autonomia no trabalho é o fator mais valorizado para a satisfação com o trabalho – mais até do que a remuneração.
5. Tolerância à Experiência e Erro
   Os inovadores sabem que o sucesso resulta da experiência, e que o erro é uma possível consequência. Não pode haver "castigo" depois do erro, mas antes espaço para discutir e ver o que se poderia fazer diferente. As pessoas devem sentir que é possível falar e transmitir as suas ideias.
6. Capacidade de Atrair Pessoas que Complementam as Suas Competências
   "Nunca se deve contratar alguém que não seja melhor do que você na área para que o vai contratar." É necessário reconhecer as próprias limitações, para escolher as pessoas certas.
7. Capacidade de Motivar Cada Membro da Equipa
   Há vários tipos de programas de motivação que se refletem na remuneração, mas o reconhecimento é essencial, e não pode ser apenas uma vez por ano!